最近，盒马和山姆会员商店开始打价格战了。
上个月，在盒马app的X会员区里，榴莲千层蛋糕降价到了99元。
这次降价很有针对性，在山姆，榴莲千层蛋糕是当家花旦，爆款产品，售价是128元。而盒马直接把同款价格打下来30元，明显就是盯着山姆抢生意了。
山姆反应很快，把同款产品降价到98.9元，只比盒马便宜了一毛钱。然后，盒马宣布，再降一块钱，就是要比山姆便宜。山姆那边呢，也再次微微下调到更便宜的位置。
同样的价格战，也陆续出现在西瓜、鲜肉月饼等高人气产品上，后来又扩展到各大品类。
盒马还高调地为这次降价命名为「移山价」，虽然名义上说的是「发挥愚公移山的匠人精神，致力将全球最好、最具性价比的商品，带给盒马用户」。
不过这个移山具体是要移啥，大家懂的都懂。
毕竟，用各种奇怪的谐音梗内涵同行，也算是互联网公关战保留节目了。盒马自己就在叮咚买菜的大本营上海搞过「斩钉价」。
不过这里要注意一点啊，这次和山姆打价格战的，主要还是盒马旗下的X会员店。
同为仓储式会员制超市，盒马X和山姆是业态完全相同的竞对关系。从2020年创立开始，盒马X就瞄着山姆处处模仿，也处处针对，显然就是想成为下一个山姆。
而同样想成为山姆，布局会员店的还有永辉、华联、麦德龙、家乐福。而2019年，美国另一大会员制超市品牌Costco开市客入华，更加剧了这场竞争。
这期内容，我就想聊一下，为什么那么多超市品牌，人人都想做山姆。
01
在超市领域，分为两个业态，一类是大卖场(Hypermarket)，另一类则是仓储式会员店。我们最熟悉，也是过去20多年里发展最好的，其实是大卖场。
1996年，沃尔玛来到中国市场，也带来了旗下子品牌「山姆会员商店」。深圳成了它们的第一站。那是中国超市业的启蒙年代，家乐福、大润发，欧尚相继进入大陆市场。
中国城市消费者也在那时，第一次知道了有大卖场这样的业态。毕竟此前，大部分中国居民只见过小卖部、批发市场和百货商店。
一家巨大无比的商店，货架上堆着上万种商品，消费者可以推着购物车随意选购，对许多人来说，大卖场的确刷新了对零售的认知。
很快，大卖场型的超市就在中国的大中城市里遍地开花。
但会员店的发展，就远远不如大卖场了。
山姆并不是唯一一个在90年代就布局会员店的品牌。
1996年，万客隆来到广州开设门店，早期每天销售额都能达到四百万元。
而在北京，普尔斯马特PriceSmart，也开出了第一家门店，并在北京站稳脚跟。此外，大润发进入大陆，第一家门店同样采用的是会员制。
但经历了一段时间的蜜月期后，会员店模式很快就遇到了瓶颈，或者说水土不服。
00年代中期，会员店就开始陆续退潮。
2004年，普尔斯马特开始关店，并在次年倒闭。2007年万客隆开始收缩，最后被韩国乐天超市收购。山姆背靠沃尔玛，虽然不至于倒闭卖身，但它的扩张之路也并不顺利，它一次次试图进入到深圳之外的城市，但许多门店都经营惨淡，有的关店，有的被迫转成大卖场。
一直到2016年，入华20年的山姆，在中国也只开了15家门店。
02
到这里，我们必须先聊聊会员店的特点了。
首先，这种超市执行的是会员制，也就是想进去买东西，必须要购买一个会员身份。如今，各家品牌的会员价格大差不差，盒马X会员是258元一年，山姆普卡260元一年，开市客稍微贵一点，299元一年。当然，也有更贵的卡种。
仓储式会员超市的另一大特点就是商品种类会非常少。常规的大卖场型超市，SKU(Stock Keeping Unit最小存货单位)往往能达到两三万个，但仓储会员店的SKU一般只有三四千，可能也就比普通便利店多一倍。
无论是山姆还是Costco，或者是其他会员店，都采用一种「宽品类浅SKU」的经营策略，也就是品类很多，但每个品类下，尽量减少品牌和SKU。在Costco，每个品类只有1-3个品牌，而每个品牌下小于4个SKU。
就像你想买可乐，在普通卖场型超市你能找到许多个品牌的可乐味饮料。但在仓储会员超市，多半只有可口百事能选。
另外，仓储式会员店的另一个模式就是店仓一体，储销合一。会员店不会在店外另设仓库，而是直接在存放商品的地方就地销售，货架上层用来存放商品，下层就可以展销商品，供顾客选购。卖完了就地补货，非常简单粗暴。这也是仓储式三个字的来源。
但无论是会员费，还是低SKU，还是店仓一体，目的都只有一个，省钱，把商品的价格尽可能打低。
低价，或者说性价比，是会员制超市的核心竞争力。
原因很简单，如果你不够省钱，不够有性价比，我凭啥花一笔钱办一张会员卡才能去买东西呢?你们这些会员店又开在郊区，商品种类又不丰富，我为啥一定要跑大老远过去呢?是联华的东西不靠谱还是永辉的生鲜不新鲜?
说到底，如果一家会员店做不到极致的性价比，那就没有任何存在的意义。
因此，方方面面都要学会省钱。
03
那么会员店是怎么省钱的呢?
首先，SKU少，本身就是一种省钱。商家每增加一个单品，都要经过选品、采购、配送、收货、上架等流程，导致物流、人工和运营成本的上升，管理1000种商品和10000种商品，成本完全不同。会员店选择将单品总数控制在一定范围，通过控制成本来降低价格。
此外，商品数量少了，意味着商家可以多引进更好卖的商品，而不是追求满足消费者方方面面的长尾需求。这会增加产品的动销，让商品周转更快，损耗和库存都降低，从而降低运营成本，此外还提高了坪效(每坪面积可以产出的营业额)。
说到坪效，也是会员店省钱很重要的一个方式，店仓一体，储销合一是为了增加坪效，另外，如今的会员店更多会开在郊区，用同样的地价获得更大的面积，留出大量的停车位给远道而来的市区居民停车，这也是省钱的重要方法。
另外，除了降低SKU，商品本身也要尽量压出空间来。
这里有两个手段。首先是大包装的产品。比如薯片，普通超市小包装40克，大包装也就一百多克，但在会员店里，你可以找到400多克一袋的薯片。一个人吃的话几乎可以当饭吃了。此外还有4.5kg的巨型瑞士三角巧克力、16斤装的洗衣液等等。包装大了，单位价格相对小包装就会更低，也是塑造性价比的手段。
另一个手段，则是自有品牌。
山姆会员店旗下的自营品牌叫做Member’s Mark，覆盖数百种商品。在山姆的总销售额里占比达到30%。而盒马的自营产品则是达到6000种，在整个盒马体系里，销售额超过35%。
相比其他品牌，自有品牌的供应链完全掌握在超市手上，因此可以通过管理压缩成本。在低价同时保证一定的利润率。因为成本低，也就有打价格战的空间。这次盒马和山姆的价格战，几乎都集中在自有品牌产品上。
04
讲完会员店的特征，就很好理解，为什么这个业态在早年发展不起来了。
归根结底，对于90年代，甚至整个00年代的中国的消费社会来说，会员店是过于超前的存在。
比如你会员店卖的都是大包装商品，虽然单位价格便宜了，但总价贵了，对当时还不富裕的中国消费者就不合适，加上你的门店都在郊区，商品又大，对没有车的普通消费者来说很不友好。
另外，中国消费者的习惯是消费新鲜商品，而且没有大量囤货的习惯。90年代城市住房面积也不允许。而会员店的模式是一次采购，用一周甚至一个月，这也是一种不适配的表现。
更何况，会员店在进场之前，就要收一道价格不菲的会员费。这个模式又会劝退相当多的人群。所以算下来，在早年，会员店几乎只在北上广深能开得起来，而且每个城市能容纳的可能也就一两家。
这里我想多提一嘴。
事实上，中国第一家超市就是会员店，是1996年在上海开出的麦德龙。
麦德龙的打法很神奇，虽然是会员店，但早期它只面向小零售商、餐饮企业这些B端客户，做他们的采购业务，不向普通消费者的开放零售业务。
这就很聪明了，虽然中国人的消费力还没到为了购物买会员卡的地步，但做生意的人总要进货吧，他们的思维就是投资思维了，花点会员费买个靠谱又便宜的进货渠道，何乐不为?
所以麦德龙一直到10年代之前，活的都还不错。
只不过除了麦德龙，中国最受欢迎的还是大卖场型的超市。
05
那么问题来了，大卖场和会员店的强弱势对比，是如何逆转的呢?在我看来，这两者看似都是超市，但赚钱的方式，有本质上的不同，而在当下，会员店是一种比大卖场更合适的模式。
大卖场的收入非常简单，分两块，一块是前台利润，一块是后台利润。
前台利润指的是商品销售产生的价格差，也就是从经销商进货，到消费者买走中间的差价。而后台利润指的是超市作为平台和渠道，从供应商和品牌手上收取的费用，想要把商品摆到大卖场的货架，必须缴纳一笔进场费。此外，还有各种名目繁多的费用。
可以说，在前电商时代，大卖场作为线下消费者的聚集地，是一个巨大的流量池，而后台利润就是品牌缴纳的流量费用。
而大卖场的衰落，正是因为电商的崛起。早年电商的流量推广非常低，因此能让利给消费者，而消费者冲着便宜，越来越多跑去网购了，于是冷落了线下商超。这下，前台利润和后台利润都收不上来，这就是一个死亡螺旋。
这个节点，大概也就是2013年，电子支付普及之后才发生。
此后，我们听到的新闻就是不断有超市品牌卖身给电商公司，线下商业在线上网购面前溃不成军。
严格说，虽然电商干掉了大卖场，但会员店并没有马上崛起，因为线上的流量红利此时仍在增长，直到2017、2018年，中国互联网总规模见顶，流量价格开始一天比一天贵。
此时，大家才开始重新回到线下去寻找更多流量。
大家可能还有印象，2017年被称作新零售元年。各种花样翻新，模式创新的零售生意开始爆发。什么无人零售，精品超市，新式便利店，以及将餐饮、生鲜和零售组合起来的「新物种」陆续出现。
相反，山姆这样的会员店，却没有得到新零售投资人和创业者的重视。
说来也好玩，搞新零售的都是互联网出身，大家的思维还是停留在「免费模式」、「烧钱换增长」的逻辑里。
而在开始阶段就设置一道门槛的会员店，一看就没有想象力，做不大的，在投资人那里也不值钱。
但事实真是如此吗?
在我看来，比起新零售公司们的无效创新，会员店的模式虽然也不算新，但更具颠覆性。
从商业原理来说，山姆完完全全是大卖场的反面。
后者的模式是，我坐拥客流，把流量卖给品牌，让品牌以我为渠道卖货。
但山姆的模式是，收会员费，在消费者身上就直接把流量变现了，那么店里的商品就可以微利甚至无毛利地卖出去。
这个模式虽然在收费的时候，会损失大量不愿付费的流量。但一旦付费完成，我不仅锁定了利润，保证自己赚钱，还可以筛选出消费力和消费意愿最强的顾客。这样，上游的供货商也会为了这些优质顾客，愿意给我更低价，更符合这些顾客需求，也更优质的商品。
可以说，传统零售的逻辑，被会员店整个倒过来了，但还是能行得通。
于是在2019年，山姆为代表的会员店模式异军突起，加上2019年Costco高调入华，在上海首店卖原价茅台引发轰动。一夜之间，会员店成了零售行业的香饽饽，而大卖场模式则是变成了明日黄花，新零售公司们也变成了退潮后的裸泳者，纷纷转过身来想开会员店。
于是，有了当下「人人都想做山姆」的激烈竞争。
06
而越来越激烈的竞争背后，也是会员店这种商业模式的上限所在。
因为是会员店，所以一切的竞争都是存量竞争。我国愿意为会员店花钱的消费者，可能就那么多，集中在一二线城市。这些人办了山姆的会员，就不会再选择盒马X会员。
这和其他的会员不一样，有人可以是优爱腾三会员，也可以左手黑胶右手绿钻，但在线下，一切都是零和竞争，有我没你，无比残酷。
盒马为什么要喊「移山价」，也是因为不移动山姆，盒马就没有足够多的生存空间。
而这背后，又是线下与线上的零和竞争，是大平台之间的零和竞争，是上下游之间的零和博弈。
说到底，消费者就这么多，利润空间也都是牙缝里挤出来的，当增量开始消失，那么存量的世界就会变得无比残酷。
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